Inventiv-IT (ESN, ERP, Data, dev applicatif, cloud)

Accompagner une ESN sur sa stratégie commerciale à 18 mois.

Scope

À la demande du CEO, j'ai conçu et animé deux journées d'ateliers Design Thinking pour une ESN parisienne en croissance. La commande initiale parlait d'un séminaire. La mission est devenue une transformation du positionnement et de la stratégie commerciale, structurée en 4 axes, avec 12 plans d'action pilotés par un référent interne, comprenant chacun la liste des actions, les adhérences projets et les équipes concernées.

Enjeu

Une ESN qui grandit vite sans vision partagée perd ses meilleurs collaborateurs et son pouvoir commercial. Post-covid, le sujet n'était pas d'animer un séminaire comme dit dans le brief initial, c'était de remettre une équipe dirigeante et 20 contributeurs autour d'une lecture commune du positionnement et de la stratégie de développement business de leur entreprise, pour transformer ça en plans d'action portés par les bons gens.

Client: Inventiv-IT
Année: 2022
Durée: Mission courte, ~6 mois
Équipe: Sandra (directrice marketing, point d'entrée), Redouane (CEO, sponsor), 20 collaborateurs impliqués
Livrables: Séminaire de 2 jours, 4 axes de transformation, 12 plans d'action stratégiques

— La décision qui a tout changé

Le brief parlait de séminaire. Le vrai sujet, c'était l'alignement et la clarté de la stratégie commerciale.

Tel que briefé

Organiser un séminaire à destination des managers (~25 personnes) pour aligner toute l'équipe sur une vision commune : clarifier le positionnement à travers des ateliers Design Thinking, définir une offre Chapeau et une méthodologie commune pour toutes les offres, définir un plan d'action post-séminaire et un mode de pilotage des actions dans les 6 mois à venir.

Le vrai problème

Personne ne sait vraiment ce que pensent les gens en interne. Un nouveau positionnement est souhaité par le CEO mais reste flou pour les équipes. La stratégie commerciale doit être l'affaire de tous, pas uniquement des commerciaux. Tant qu'on n'a pas mis ça à plat, le séminaire ne sera qu'une belle photo de groupe.

La directrice marketing m'a contacté en premier, puis m'a connecté au CEO. Le brief était clair sur le format souhaité : un séminaire Design Thinking pour aligner les équipes. C'est là que j'ai poussé le recadrage.
En discutant avec le COMEX, je me suis aperçu que la demande était moins des ateliers Design Thinking que d'aider le CEO à engager les collaborateurs sur un nouveau profil de clients : les ETI. L'autre aspect était que post-covid, il fallait muscler la force commerciale en alignant davantage les équipes sur la stratégie à 18 mois, mais aussi en faisant réaliser à chacun qu'il a un rôle à jouer vis-à-vis des nouveaux clients comme des clients actuels, notamment via le foisonnement grâce aux consultants en régie.
Ce mouvement-là, je le dois à mon bagage de psychologue social. Dans une ESN qui grandit, ce qu'on entend en réunion de direction et ce qu'on entend en tête-à-tête sont deux univers différents. Si tu animes le séminaire sans avoir entendu le second, tu construis des plans d'action qui ne survivront pas au lundi suivant.
Le recadrage a aussi changé la commande. Au lieu d'un séminaire isolé, la mission s'est structurée en 4 axes de transformation, avec des livrables nommés et numérotés que la boîte continuait à porter après mon départ.

CoconceptionService blueprintEngagement managérialStratégie commercialeRecadrage de commande

L'approche en 3 mouvements

Recadrer la commande avant de toucher au programme

Avant de poser le moindre exercice, j'ai pris le temps avec le CEO et la directrice marketing de désamorcer le brief. La demande affichée parlait d'aligner les équipes sur une vision commune via du Design Thinking. La discussion réelle a fait remonter trois sujets que personne ne portait clairement : le virage vers les ETI comme nouveau profil client, le besoin post-covid de muscler la force commerciale au-delà des seuls commerciaux, et la difficulté du CEO à embarquer ses équipes sur une stratégie à 18 mois. Ces sujets-là sont devenus la véritable cible du séminaire. Le Design Thinking n'a été qu'un véhicule.

Choix stratégique

Recadrer la commande plutôt que livrer le format demandé, parce qu'un séminaire qui ne traite pas les vrais sujets de la direction produit des post-its qui finissent à la poubelle le lundi suivant.

Construire un séminaire centré sur le service blueprint

Les 2 jours ont été conçus pour mettre les 20 participants en situation de débat sur ces vrais sujets, pas pour leur faire dérouler un canevas méthodologique. L'animation a alterné séquences en plénière et travaux en sous-groupes mixtes (commerciaux, consultants en régie, fonctions support), pour que les angles morts de chaque métier soient confrontés à ceux des autres. Le service blueprint en toile de fond, comme livrable de synthèse partagée, pas comme outil de découverte.

Choix stratégique

Animation par confrontation des métiers plutôt que par méthode standard, parce que l'alignement réel d'une ESN ne se joue pas dans un canevas, il se joue dans la friction entre commerciaux et consultants en régie quand ils nomment ce qu'ils voient chez leurs clients.

12 plans d'action structurés en 4 axes, repris par un référent interne

Plutôt que de remettre un PDF de restitution, j'ai construit avec Inventiv-IT une grille opérationnelle structurée en 4 axes (process RH, instance go/no-go, manques sur les nouveaux marchés, sens du projet et méthodologie de prospection). Un directeur de projet agile a repris la main sur le pilotage des 12 plans d'action après mon départ.

Choix stratégique

Une capacité plutôt qu'un rapport, parce qu'un cabinet livre une restitution, un partenaire livre un dispositif que l'interne peut continuer à activer seul.

Quentin en T-shirt blanc anime un atelier face à un paperboard listant les axes : Méthodologie et guide, Déploiement, Structure, Offre. Trois participants discutent autour de lui dans une salle aux fenêtres en ogive. — Travail collectif sur les axes de transformation autour du paperboard structurant la stratégie commerciale.

Impact et ce qui reste

Renouvellement de confiance et nouvelles offres commerciales

Suite au séminaire, de nouvelles opportunités commerciales ont émergé, notamment des missions UX en accompagnement des missions de déploiement technique. J'ai été sollicité en février 2023 pour un projet de design UX pour la SNCF (CartoPEG, présenté plus loin), ce qui prouve que le sponsor a pu s'appuyer sur la nouvelle stratégie commerciale et nous a renouvelé sa confiance.

Ce qui n'a pas marché : un atelier improvisé sur l'ADN d'Inventiv-IT

En plein atelier, on nous a demandé de travailler un nouvel enjeu, celui des forces de l'ADN d'Inventiv-IT. Nous n'avions pas prévu d'explorer cet aspect et avons dû improviser un brainstorming et un tri de cartes en live. Le résultat a finalement nourri les échanges de façon intéressante, mais ça reste une demande qui a forcé l'adaptation à chaud.

Ce que je referais autrement : rester associé au suivi des actions internes

Mon regret est de ne pas avoir été davantage associé au suivi des actions internes définies dans la nouvelle stratégie et le nouveau positionnement. C'était bien sûr compréhensible d'un point de vue organisation et budget de mettre cette action dans le scope d'une personne interne, mais je suis sûr que mon regard extérieur aurait pu aider encore davantage à la concrétisation opérationnelle des actions identifiées.

Quelques moments du séminaire — septembre 2022

Vue large de la salle du séminaire avec ses voûtes d'arches, plusieurs groupes en travail simultané autour des paperboards.

Fresque commerciale en quatre colonnes : Conquête, Conversion, Croissance, Rétention. Sept participants en discussion devant le dispositif méthodologique.

Quentin écrit au paperboard pendant qu'un timer 1:41 défile sur l'écran à côté. Plusieurs participants prennent des notes assis à la table.

Quentin debout devant la fresque finale listant les 4 axes de transformation et les actions associées. Posture de synthèse en clôture du séminaire.